Обзор и тест cooler master ms110. комбо из гибридной клавиатуры и мышки

Введение

Все чаще к нам на тестирование попадает продукция Cooler Master. Ранее мы уже успели ознакомиться с такими кулерами, как Cooler Master Hyper N520 и Cooler Master V8. Сегодня же к нам в руки попал шедевр кулеростроения в лице Cooler Master V10. Фотографиями V10 производитель «дразнил» общественность с начала 2008 года и ровно через год V10 наконец вышел в свет. Такими техническими характеристиками, как у V10, на сегодня не сможет похвастаться ни один кулер. Шутка ли — система охлаждения состоит из трех больших радиаторов, двух 120мм вентиляторов, термоэлектрического модуля и десяти тепловых трубок! То, что перед нами очередной мускулистый супер-кулер, ясно уже из технических характеристик, но вот насколько удачно задействована вся эта технологическая мощь, мы и постараемся сегодня выяснить.

Финансовые показатели компании

Выручка компании

Динамика выручки TSMC с 2011 по 2020 гг

Компания стала бенефициаром корона-кризиса. В 2020 году выручка выросла на 25% до 45 миллиардов.

Маржинальность бизнеса компании

Маржинальность TSMC с 2011 по 2020 гг

Масштаб и высококачественные технологии позволяют компании получать стабильную прибыль.

Себестоимость TSMC преимущественно состоит из зарплаты рабочих и амортизации производственных предприятий, которые рассредоточены по самым разным точкам планеты.

Маржинальность компании лучше, чем у конкурентов:

• TSMC — 38%
• Intel — 27%
• Samsung Group — 11%

Затраты на исследования и разработки TSMC с 2011 по 2020 гг

Затраты на исследования и разработки растут, но это нормально для технологических компаний. Ведь без них не будет новых чипов.

Доля от выручки держится стабильно на уровне 8%.

2021 год будет рекордным для компании. Ожидаемая в 2021 году выручка — больше 63 миллиардов. Это предполагает рост доходов на 40%.

Выручка TSMC в 2020-2021 гг

	2020 год	2021 год (прогнозная)
Выручка (млрд. долларов)	45	63

Цена акций TSMC следует за динамикой финансовых показателей.

Баланс компании

У компании крепкий баланс. Обязательств мало, собственного капитала много, чистый долг отрицательный. Это говорит о её высокой платёжеспособности.

Сравнение операционного потока и капитальных затрат TSMC с 2011 по 2020 гг

Операционный поток стабильно растёт, покрывая растущие капитальные затраты. Компания объявила:

Капитальные затраты TSMC в 2021 году

	Текущие	Планируемые
Капитальные затраты (млрд. долларов)	25	28

Компания вкладывается в своё развитие.

Дивиденды компании

Дивидендная доходность TSMC с 2011 по 2020 гг

TSMC регулярно платит и наращивает дивиденды. По текущим ценам дивдоходность составляет примерно 1,6. Это очень даже неплохо для компании роста.

Оценка компании рынком

Сравнение оценки компаний сектора полупроводников

Оценка компании кусается. В данный момент TSMC стоит намного дороже, чем её конкуренты.

Такая оценка обусловлена лидерством в отрасли и высокими ожиданиями инвесторов, потому что они любят эту бумагу.

Дефицит чипов — это весомый аргумент, который может разогнать стоимость услуг Taiwan Semiconductor Manufacturing Company по их изготовлению. Но быстро увеличить их производство компания не сможет, поскольку на строительство таких фабрик уходят целые годы.

Инвестиции в чипмейкера — это достаточно дорогое удовольствие.

Положение дел в секторе полупроводников

TSMC является самым крупным производителем полупроводников среди контрактных производителей. Она имеет долю рынка в 28%.

Тайваньская компания UMC, которая является контрактным производителем, занимает 13% рынка. Компания не продаёт продукцию под своим брендом, она производит для сторонних производителей в промышленной сфере. У TSMC и UMC похожие бизнес-модели.

Доля рынка, занимаемая компаниями TSMC и UMC

	TSMC	UMC
Доля рынка (%)	28	13

Лидеров догоняют:

• китайский производитель SMIC — 11%
• южнокорейский Samsung Group — 10%
• GlobalFoundries — 7%

Прямой конкурент TSMC — это Samsung Group. Обе компании сосредоточены на чипах 7 и 5 нанометров. Они находятся в гонке по выпуску 3-нанометровых чипов.

Структура выручки компании

Структура выручки TSMC

Сегодня структура выручки компании такова:

• чипы 28 нанометров — 13%
• чипы 17 нанометров — 17%
• чипы 7 нанометров — 33%
• чипы 5 нанометров — 8%

7-нанометровые чипы производятся с 2016 года и используются компаниями:

• AMD
• Apple

Чипы 5 нанометров стали продавать только в 3 квартале 2020 года. Но их доля в выручке компании будет расти, так как эти чипы самые передовые. Их будут использовать в самых новых устройствах.

Использование чипов TSMC в 1987-2019 гг

Сейчас они стоят в следующих устройствах:

• iPhone 12
• последние модели Huawei

Сегменты выручки TSMC

Половина всей выручки от чипов приходится на смартфоны. Только на Apple приходится 21%. В выручке по платформам вторым идёт сегмент high-performance computing — это сегмент высокопроизводительных вычислений.

Основными клиентами являются производители графических процессоров:

• Nvidia Corporation — 7%
• AMD — 6%

У остальных сегментов доли выручки в компании TSMC не превышают 10%. Это следующие отрасли:

• автоиндустрия
• интернет вещей

Риски инвестирования в TSMC

Инвестирование в TSMC сопряжено с определёнными рисками:

1. Ухудшение отношений между США и Китаем и ужесточение торговой войны
2. Конкуренция с Samsung Group. Пока компания TSMC выигрывает, на шаг опережая конкурента в разработках и технических характеристиках своего продукта. Но Samsung Group за счёт увеличения вложений постоянно сокращает разрыв. В итоге это может привести к потере доли рынка TSMC
3. Intel. Если компания откроет двери своих фабрик для производства сторонних чипов, то акции TSMC могут значительно скорректироваться. Вероятность подобного шага со стороны нового CEO Intel высока. В этом случае тайваньский производитель рискует потерять долю рынка в производстве 10-нанометровых и более чипов. Несмотря на гонку за уменьшением техпроцессов, ёмкость рынка для таких устройств остаётся высокой

Как работать с командами и искать гипотезы роста

1. Соберите обратную связь от потенциальных клиентов. Чтобы идти от запросов рынка, а не от возможностей компании, нужно выявить наличие ценности в продукте. Можно провести интервью с клиентами, проанализировать отзывы, посчитать коэффициент NPS (отношение позитивных оценок к негативным). Один из участников программы «МегаФона» — «МегаДиск» — поднял конверсию в использовании сервиса на 20% и увеличил активную аудиторию на 36%, после того как получил фидбэк от клиентов и докрутил свою ценность — резерв фото и очистка памяти смартфона. 
   А команда сервиса таргетированной рекламы, собрав обратную связь, выстроила сквозную воронку привлечения пользователей и нашла узкие места с прицелом на рост годовой выручки на 13%. 
2. Проанализируйте продажи. Если процесс продаж уже запущен, нужно собрать данные, проанализировать воронку продаж и ключевые метрики продукта. Дальше ответить на вопрос — что может стать рычагом в процессе продаж, как их увеличить? Команда кэшбэк-сервиса «МегаФон Специи» после изучения экономики продукта выяснила, что кратный рост происходит в моменты промо с партнерами, собрала воронку по каналам и запустила новый онбординг пользователей. 
3. Разработайте Go-to-market strategy. Это конкретный план выхода на рынок — такой же, как и для обычных стартапов. Сюда входит позиционирование, ценообразование, каналы сбыта, определение соответствия продукта ожиданиям целевой аудитории, продвижение, отстройка от конкурентов. Внутри корпораций, безусловно, есть своя специфика. В большинстве случаев серьезным конкурентным преимуществом внутренних продуктов будет наличие материнской компании, которая уже обладает знаниями о клиентах, что облегчает работу с аудиторией, сегментирование и таргетинг.
4. Наращивайте компетенции, мотивируйте команду. Любой бизнес делают люди. Внутри корпорации обычно не больше 5% сотрудников с предпринимательским мышлением, которые действительно могут создавать и выводить на рынок новые продукты. Но даже им нужно постоянно обучаться новым навыкам в продакт-менеджменте, их нужно мотивировать и давать достаточно свободы для развития. 
5. Оценивайте динамику изменений в продукте. Это важнейший показатель, который отражает то, насколько команда живет продуктом, фокусируется на ключевых гипотезах роста, добирает недостающие компетенции и как качественно и количественно меняется бизнес. Следить за динамикой стоит регулярно, расставляя планируемые целевые показатели, при необходимости отгружать команде недостающую экспертизу и ресурсы материнской компании.

Упаковка и комплектация

Комплект продаётся в картонной коробке с презентабельным цветным оформлением. На верхней крышке сделан вырез в районе курсоров для проверки упругости хода клавиш и оценки звука их нажатия. Это удобно, так как потенциального покупателя обязательно заинтересует тактильная разница между заявленным гибридным механизмом клавиш и классической механикой.

Внутри коробки всё уложено плотно с дополнительными мягкими вставками и пластиковыми вкладышами. Достаточно прочный вариант упаковки, чтобы не переживать за возможные повреждения при дистанционной доставке.

Комплектация, кроме непосредственно клавиатуры и мышки, включает в себя  лаконичную пользовательскую инструкцию.

Как выявить продукты с высоким потенциалом

По словам Андрея Кушнарева, генерального директора «МегаЛабса», компаниям нужно уметь не только создавать успешные продукты, но и вовремя определять, какие из них не смогут достичь значимых или заявленных результатов. Это позволяет компании выделять ресурсы на действительно эффективные проекты.

Когда компания принимает решение о формировании линейки продуктов, возникает множество вопросов. Один из них — какими должны быть критерии успешности и неуспешности на ранних стадиях? Без ответа на этот вопрос компании начинают полагаться на частные мнения сотрудников, интуицию и другие субъективные факторы. Дать стопроцентные гарантии успеха нового продукта никто не сможет, но есть ряд маркеров, указывающих на возможный потенциал.

Во-первых, нужно ответить на вопрос — есть ли у продукта целевой рынок, который позволит генерировать необходимый объем выручки? Оцените емкость рынка и перспективы роста. Позволяет ли выбранная бизнес-модель и юнит-экономика продукта выходить на целевые значения? Подкреплены ли теоретические расчеты экономики клиентскими исследованиями и протестированными гипотезами ценности продукта? Как быстро можно упереться в потолок роста?

Второй важнейший фактор — сильная команда с компетенциями в развитии продуктов, мотивацией и предпринимательским духом. Находить точки роста и взращивать «дух предпринимательства» в команде, по мнению Андрея Кушнарева, ключевая цель «Фабрики роста». Дело в том, что не все хорошие исполнители могут стать владельцами продуктов, поэтому не стоит ждать, что вчерашний менеджер проектов вдруг запустит успешный продукт внутри компании. Формирование продуктовых навыков — кропотливый труд и большой вызов для любой компании.

Какова мотивация команды вкладываться в новый продукт? Каких продуктовых знаний не хватает: исследование клиентов, аналитика продукта, юнит-экономика? С какой скоростью бежит команда: сколько гипотез проверяется в рамках одного спринта? Что блокирует работу команды?

И в-третьих, важна клиентоцентричность. Поскольку внутренние проекты часто строятся от возможностей корпорации, а не от реальных потребностей клиентов, часто оказывается, что новый продукт не нужен рынку, а копилка неудачных запусков пополняется еще одним кейсом.

При этом когда за перезапуск продукта берется более опытная команда в формате «от реальных потребностей рынка», это чаще всего приводит совсем к другим результатам. Связка базовых инструментов «проблемные интервью-решенческие интервью» с демонстрацией прототипа будущего продукта в 99% позволяет уйти от огромных затрат на разработку и на основе обратной связи от клиентов принимать обоснованное решение о будущих инвестициях.

В одном из недавних кейсов такой подход сэкономил компании два года разработки и десятки миллионов рублей: клиентские исследования показали, что у рынка нет потребности в очередном маркетплейсе и команде нужно сфокусироваться на решении точечной задачи в отдельных клиентских сегментах.

Shuttertsock/Pasuwan

Рост во время COVID-19

Эта идея стала особенно очевидна во время пандемии: когда количество заказов возросло, многие онлайн-ретейлеры переживали коллапс из-за ажиотажного спроса. «Я впервые увидел вживую, как люди поддались массовой истерии, — вспоминает Бочаров. — Приезжаешь в центр формирования заказов и вдруг видишь, что люди берут не пачку гречки, а 12 пачек. То же самое происходило с туалетной бумагой. Это была большая нагрузка на систему, у нас все алгоритмы рассчитаны на определенное потребление». Одновременно начались проблемы с поставками. Раньше товары на склады привозили поставщики, но они перестали справляться с нагрузкой. Тогда «Самокат» открыл свой распределительный центр — большой склад, откуда товары теперь развозят по районным дарксторам.

Другой проблемой были люди, точнее, их нехватка. Компании нужно было нанять больше курьеров, но рекрутинговые офисы для массового найма закрылись. «Мы были вынуждены все переводить онлайн: от собеседования до приема на работу, обучения и оформления», — говорит Бочаров. Компания договорилась с медицинскими центрами, они организовали мобильные бригады, которые проводили медосмотры, выдавали медкнижки новым сотрудникам, а также периодически проводили тестирование на коронавирус.

Алгоритм работы

«Помните ролик Coca-Cola, когда человек бросает монету в автомат, там происходят разные чудеса, а потом вываливается бутылка? Это про нас», — в шутку объясняет принцип работы сервиса Родион Шишков. Чтобы доставлять продукты за 15 минут, компания открывает небольшие склады по всему городу. Сейчас в Москве и Петербурге их 230, каждый месяц открывается три десятка новых дарксторов. Приложение работает, если ваш дом находится в зоне доставки одного из складов — тогда можно положить товары в корзину, оплатить заказ картой и ждать курьера. По словам Бочарова, уровень проникновения сервиса — 30 %, именно столько семей в километровом радиусе вокруг склада заказывают там товары не меньше восьми раз в месяц.

Количество заказов в каждом дарксторе зависит от его «зрелости»: сразу после открытия приходит около сотни в день. Со временем жители узнают о нем, и число заказов доходит до тысячи. По словам Родиона Шишкова, сервис одинаково востребован и в центре города, и на окраинах — меняется лишь востребованный ассортимент и средний чек. «Мы строим услугу, которая является премиальной по сути, но не по цене. Это достигается за счет изменения архитектуры», — объясняет он.

Как достичь максимума

• Развивать внутренние проекты стоит в трех случаях: поиск новых источников выручки при ограниченном основном рынке, развитие собственной экосистемы, повышение маржинальности.
• Отличить сильный продукт от слабого на ранних этапах не всегда просто, но основные маркеры — наличие большого рынка, сильной команды и ценности для клиентов.
• Чтобы найти и проработать перспективные гипотезы роста, нужно провести аудит продуктовой линейки — опросить клиентов, проанализировать экономику, после чего скорректировать или разработать стратегию выхода на рынок и продолжать совершенствоваться — наращивать компетенции, экспертизу, отслеживать все изменения и адаптироваться к ним.

Бизнес компании

TSMC зарабатывает на разработке и производстве чипов, которые используются в современных устройствах. Основную выручку компании формируют чипы 7 и 16 нанометров.

В 2020 году компания стала реализовывать новые 5-нанометровые чипы. Она объявила:

Цифровые обозначения в нанометрах — это техпроцесс, по которому сделан транзистор. Количество нанометров означает минимальную длину канала транзистора, через который проходит ток. Чем меньше транзистор — тем меньше потребление энергии. Тем больше их можно будет разместить на кристалле процессора. И тем выше будет его производительность.

В видео ниже вы можете узнать о планах TSMC на ближайшие несколько лет.

Например, в Apple A13 Bionic по 7-нанометровому техпроцессу от TSMC в iPhone 11 расположено 8,5 миллиардов транзисторов.

Мощные драйверы роста для TSMC создал тренд полупроводниковых компаний на переход к бизнес-модели без собственной фабрики. Тренд сделал компанию главным производителем для всех крупных чипмейкеров, которых очень любят инвесторы.

О компании

Taiwan Semiconductor Manufacturing Company — это крупнейшая в мире компания по производству полупроводников, которые используются в телефонах и компьютерах. TSMC производит продукцию для крупных компаний:

• Nvidia Corporation
• Apple
• AMD
• Qualcomm
• Huawei Technologies

TSMC была основана в 1987 году Моррисом Чангом как совместное предприятие:

• Koninklijke Philips
• правительства Тайваня
• частных инвесторов

Компанию удалось вывести в лидеры отрасли за счёт постоянных инвестиций и расширения производственных возможностей с акцентом на высокое качество.

Спрос на полупроводники рос — и в 1993 году TSMC построила собственный завод по производству 8-дюймовых кремниевых пластин. В 1993 году  компания вышла на Тайваньскую фондовую биржу, а затем — и на американскую NYSE.

Сегодня компания не выпускает продукцию под собственной маркой и обещает не конкурировать со своими крупными клиентами.

COOLER MASTER V10

Дизайн коробки V10 полностью копирует коробку продукта классом ниже, а именно коробку V8. Такая же, выполненная в строгих черных тонах, упаковка с фотографией кулера и упоминанием о поддержке платформы с разъёмом LGA 1366. Единственное различие состоит в приклеенном круглом стикере, из которого следует, что в комплект поставки входит новый термоинтерфейс ThermalFusion 400. Сам же V10 находится в пенополиуретановой оболочке, что максимально защищает его от нежелательных воздействий при транспортировке.

Набор креплений ничем нас не удивил, такие же крепежные элементы, как и у рассмотренных ранее Hyper N520 и V8.

Кроме инструкции по установке на нескольких языках (как и всегда у продуктов Cooler Master, включая русский) и памятки о работе термоэлектрического модуля, в коробке находился пакетик с термоинтерфейсом ThermalFusion 400 и маленький рекламный проспект о нем же. Об эффективности данного термоинтерфейса пока что ничего не известно, поэтому, смело отложив его в сторону, мы решили при инсталляции кулера использовать проверенный временем Noctua NT-H1.

Технические характеристики:

• Платформа — Intel Socket (LGA1366 / LGA775); Socket 754/939/940/AM2/AM2+
• Размеры кулера — 236.5 x 129.6 x 161.3 мм;
• Размер вентилятора — 120 x 120 x 25 мм;
• Встроенный модуль Пельтье мощностью 70 Вт;
• Вес — 1200 г;
• Материал радиатора – алюминий;
• Материал основы и теплопроводных трубок – медь;
• Частота вращения лопастей, об/мин – 800 ~ 2400 ;
• Производительность вентилятора, CFM — 2 x 90;
• Уровень шума, дБА – 17 (минимальный);
• Время наработки на отказ, час — 40,000.

Выводы

Компания выглядит устойчивой. С точки зрения финансов, она имеет:

• сильную денежную позицию
• высокую маржинальность
• стабильный денежный поток

Благодаря этому ей удаётся постоянно повышать инвестиции в своё дальнейшее развитие и создавать самые передовые продукты.

Бизнес TSMC диверсифицирован по сегментам. Компания будет выигрывать от следующих направлений:

• развития автомобильной промышленности
• роста проникновения 5G-технологий
• интернета вещей

Учитывая её лидерские позиции на рынке, контактам с Apple, AMD, Nvidia Corporation ничего не угрожает.

Практически по всем направлениям деятельности компании в ближайшие годы ожидается двузначный рост. С учётом прогнозов роста по этим направлениям TSMC выглядит кандидатом №1 для покупки в долгосрочный портфель на любой значительной коррекции. Сейчас компания выглядит очень дорого.

Полупроводниковый сектор — это очень перспективное направление. Оно считается одним из ключевых индикаторов, которые отражают динамику промышленного роста во всём мире. Когда пытаются оценить состояние мировой экономики, на этот сектор очень внимательно смотрят. Смотрят на цены, потому что они отражают, насколько хорошо на данный момент обстоят дела в экономике, и есть ли растущий спрос на полупроводники.

Сейчас это примета времени. Мы все постепенно становимся всё более технологичными.